找准差距抓整改 提质增效谋发展

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日期:2019-06-27  作者:李小红  来源:三公司   浏览:7106      【

4月17日,中国中铁开展“加强三级工程公司建设” 集中调研活动,中铁电气化局三公司以此为契机,从降低成本、提质增效角度,重点围绕项目管理、劳务用工、机械租赁、物资采购等方面,全面摸查家底,查问题找差距,抓落实促整改,提增效益促发展,积极探索适合当前环境下三级公司做强做优的新路子。

对标看齐找差距

差距不找不明,问题不攻不破。中铁电化局三公司(以下简称三公司)成立于1979年。目前注册资本金10382.03万元,在册职工1541人,劳务派遣员工5590人。下设13个分公司(其中4个专业化分公司,6个项目分公司,3个服务型分公司),是电气化局集团以轨道交通四电工程业务为主、房建等其他板块业务为辅的综合型三级公司,具有年完成建安70亿元的施工能力。

从1978年从参建全国第一条电气化铁路宝成线开始,先后承建了大秦、京沪等50余项国家一级电气化铁路干线,京沪、郑徐等高铁客专项目,城铁市场先后在深圳、郑州、厦门、济南四座城市取得不菲成绩;海外领域“一带一路”战略中第一个真正落地的实施项目——伊朗德伊高铁,为公司成功打开了独立参与海外市场的大门。

随着时代发展,企业迈入发展快车道。2014年-2018年完成新签合同额307.1亿元,完成企业营业额214.5亿元,开通电气化铁路4272.7公里,实现利润总额4.1亿元,2014年经营生产双过 “百亿”,获“中国中铁20强”荣誉称号。

但随着市场化进程不断加快,行业竞争日趋激烈,生产要素成本不断加大,企业利润空间受到挤压。三公司2019年在建项目35个,合同金额83.36万元,80%左右为铁路基建项目,面临的市场环境风险愈加严峻,项目管理不同程度地存在层级职能重叠交叉,资源要素配置效率不高,项目管理盈利能力不理想。

外部因素制约重重。房建专业进度限制、甲供物资不到位、劳务队伍履约不够、建设单位盲目赶工期,设计图纸滞后等都是影响施工进度的重要因素,站前单位施工滞后影响施组实施,造成施组需要调整,增加项目成本。这些因素都可能造成抢工大干,增加项目成本。

内部因素影响颇多。管理层级重叠。三公司项目管理模式为公司直管和分公司自管。公司直管项目为合同额在5000万以上的大中型项目。分公司自管项目主要是以公司质资承揽合同额在5000万以下项目。4个专业化分公司为计划经济时期的专业段组建而成,定位为“独立核算,自负盈亏”;6个项目管理分公司承担公司大中型项目接触网专业工程专业分包或劳务分包,独立核算,自负盈亏。成立专业化公司虽然比过去工程段进步,但是离真正按照市场化的社会大分工的要素配置,还有差距,项目部与专业化分公司对项目生产存在多重管理,造成管理不畅,影响施工进度,增加管理成本。

项目管理机构设置不尽合理。项目组织机构为“五部一室、定员26人”的基本模式,目前采用“项目部+作业队”两级管理,比较大的项目管理人员在35人左右,比较小的项目在15人至25人左右,项目管理机构庞大,不能充分发挥管理人员、作业人员的能动性、激发不了员工的责任感和成本意识。

项目管理人员水平差异不同程度存在,项目成本管控水平参差不齐,现阶段成本管控能力难以迅速提升。

甲供材料影响大。随着铁总划定铁路“四电”系统集成项目甲供物资范围加大,施工单位原有物资盈利空间被剥夺;同时由于大量甲供物资招标影响,一定程度上抬高了物资价格,也相应地压缩少量自购物资盈利空间。

劳务队伍使用中,部分劳务队主要管理人员履约情况达不到投标承诺,不能有序的完成施工任务;外部因素造成抢工条件下,不能按照现行的管理办法招标增加劳务队伍,由项目部项管会组织实施劳务队伍“应急采购”,给成本管理造成压力。

历史遗留问题。三公司自1979年成立以来,经历了从计划经济向市场经济转变的过程,随着企业改革的进一步深入,遗留问题显露:计划经济时期成立的劳动服务公司、生活供应站、材料厂、物业管理、卫生医疗等机构,随着企业向市场经济的转型、企业瘦身健体、及“三供一业”移交,大量后方人员需要转岗安置;在2014年三公司为电化局成立的沈阳分公司、上海分公司、二公司输送了大量的现场管理及施工人员,后方管理人员滞留,造成人员结构不合理。

有的放矢抓整改

备预不虞,为国常道。结合股份公司4月份在调研中于腾群副总裁讲话精神,针对企业目前存在的主要问题,三公司从顶层设计、制度完善、资源重置等方面深入思考,对现有的管理制度、存在问题进行梳理,完善改进,提出“两加强两创造”:加强项目管理,创造信誉;加强成本管理,创造效益。

在加强项目管理方面,推行“扁平管理”模式,将“项目部+项目分部+作业队”模式改为“项目部(区域化项目部)+作业队”模式,减少管理层级,降低管理成本。组建项目部大工程部模式,解决多专业间综合性施工及接口之间的施工组织工作。项目工程部根据工程项目规模配置足够的专业工程师,施工阶段由该专业工程师在管辖区段负责组织现场技术管理工作,负责作业队的考核,协调各专业之间施工配合、劳务队伍集中共享等工作;工程结束后负责竣工图编制、竣工资料的收集整理。人员归属到公司项目部,其优点为在施工从开始到结束均为该专业工程师负责,有可追溯性。组建专业化的施工小组,抽调某一项工序业务优秀的员工,成立专业施工班组,进行专业化施工,提高公司工程项目施工效率及工艺标准。

在加强成本管理方面,六月初修改完善了《工程项目施工分包管理办法》《成本管理办法》等,进一步明确项目部与各分公司的责权利;加大对劳务队伍考核力度,将劳务队伍管理与项目经理绩效考核挂钩;修订劳务队伍管理办法,增加劳务队伍“应急采购”管理内容,以“集中招标”方式为主,与灵活的用工组织模式相结合的原则进行竞争性谈判;改革公司直管项目施工管理模式,严格执行项目考核兑现管理办法和二次经营考核奖励办法,提高项目成本管控能力,逐步提高盈利水平。

前瞻思考谋发展

除“两加强两创造”提升项目项目管理打好发展基础外,三公司管理层还围绕“股份公司重在产业管理、二级公司重在市场经营、三级公司重在生产组织”的管理定位,前瞻思考,谋求更高发展。

三级公司首先组织好项目的生产,项目施工安全、质量、进度等更方面有序可控,达到“以现场保市场、以项目拓市场”发挥品牌优势;利用在建项目的优势,开展相关项目的自主承揽和专业经营,发挥经营承揽中重要的辅助和补充作用。集中精力在经营主辅责区域深耕细作,合理配置区域经营联系人,细化和完善经营网络布局,形成对集团公司专业和板块的补充。

在项目考核激励改革上,充分发挥薪酬激励的导向作用,激发三级工程公司的内生动力。在所有合同额5000万以下的项目,推行承包管理,承包方式和兑现约定工作尽可能做细,要做到兑现,逐步提高制度公信力;落实项目区域化管理,培养、固化项目管理团队。成本管理效果奖惩与项目承包管理一脉相承,在不实行承包管理的项目上,要落实项目成本管控效果奖惩。

在推进专业化管理的前提下,实施专业化、标准化作业与管理,提升工程和服务质量。三公司在推行标准化作业方面,主要是通过首件、首段“样板工程”示范定标活动而进行。“四电”工程专业化较强,有成熟的施工标准和施工工艺,各项工序成立专业化施工小组,可以提高施工效率,做到精益求精,达到“精品工程”的要求。

打好基础建高楼。三级工程公司是中国中铁的基础,是企业实现高质量发展的力量之源,三级工程公司强,则中国中铁强。让我们积聚自身发展动能,强根基,促发展,为推动中国中铁实现建设“世界一流”企业宏伟目标而努力奋斗。